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海尔:“人单合一”将引爆物联网

作者:周玉森    文章来源:    更新时间:2018-04-12 10:03:33.0    我要评论( 0 )

  《人民日报》3月12日刊文《中国企业管理模式案例走进哈佛讲堂》,对海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生受邀走进哈佛讲堂以及海尔在互联网时代和物联网时代的管理模式探索进行了详细介绍。以海尔为代表的中国企业管理模式正从模仿者变成引领者,至少是引领探索者。

  近日,在海尔集团青岛总部的一次媒体见面会上,张瑞敏分享了自己的33年经营管理之道,并预言,中国企业将引领工业革命以来的第三次管理变革,变革的核心就是物联网,海尔的“人单合一”模式在这场变革中将经历真正的考验,成为今后传统制造业转型升级的可行之道。

  去掉一万多中层的“人单合一”

  这几年,张瑞敏面对外界最常谈起的话题就是“人单合一”模式,他和团队用了12年时间在海尔探索实践了这一创新模式的可行性。张瑞敏告诉笔者,“人单合一”,人就是员工,单就是用户,合一就是把员工的价值和用户的价值合一。对于企业而言,“人单合一”模式虽然不是十分完美的,但可以将传统封闭的,追求规模的企业,转换为网络化的组织,企业转型为开放的创业平台,而这个平台上只有平台主、小微主、创客三类人,简单来说就是企业里没有层级了。

  “海尔目前在全球有七万多人,过去最多的时候达到11万人。变革最大的时候我们把一万多名中层管理者去掉,有两条路可以选,要么创业,要么离开。”张瑞敏解释说,现在的海尔不再是层级结构,而是变成一个创业的平台,有上千个创业公司在平台上运作。组织去掉层级之后,很重要的一步就是把薪酬制度也要改变。过去是企业付薪,现在变成用户付薪。“我们从2005年提出‘人单合一’的概念,一直探索到今天,13年的时间,虽然经历了很多曲折,但终于开始见效了。”

  笔者注意到,海尔“人单合一”模式具体落地在COSMOPlat工业互联网平台、大顺逛平台、互联网金融平台和海创汇平台四大平台。2017年,海尔集团全球营业额实现2419亿元,同比增长20%,全球经营利润增幅达41%。而同样这一年,COSMOPlat交易额实现2133亿元,定制订单量达到4116万台,已成为全球最大的大规模定制解决方案平台。

  三次载入哈佛教学案例证明了什么?

  “人单合一”模式的成功也让海尔的企业管理方法在国际上备受业内推崇。哈佛商学院的讲台,也成了海尔“管理学”每一次创新的最好见证地。“人单合一”模式更是得到了这所国际顶级商学院和管理学家们的高度认可。

  1998年3月25日,哈佛商学院教授林恩·潘恩女士把“海尔激活休克鱼”的一组案例写入哈佛教材,并邀请张瑞敏去哈佛商学院课堂讲课。这一天成就了中国企业史上的两个第一:第一个进入哈佛商学院的中国企业案例;第一个在哈佛讲坛开坛的中国企业家。

  2015年,哈佛商学院编写了海尔的第二个案例《海尔:与用户零距离》。这个案例被MBA师生评为最受欢迎的案例,理由是,“这个案例或许是整个项目有史以来最好的一个案例。学生对案例的评价非常高,案例让学生很好地了解了海尔管理体系创新的卓越历程。”

  今年的3月7日,海尔“人单合一”模式改造GEA的案例《海尔:一家孵化创客的巨头企业》再次进入哈佛商学院课堂,这也是“人单合一”模式第二次进入哈佛商学院讲堂。

  海尔案例三次成为哈佛商学院教学案例,张瑞敏每次的感受也越发不同,“20年前,我们是第一个到哈佛讲堂的,那时候是带着一种‘朝圣’的心,见了很多教授都是很崇敬的心情。如今再来到哈佛,‘人单合一’模式已经在2015年被评为最受哈佛师生欢迎的案例,海尔也已经成为全球白电第一品牌。”

  同样在最近的这次哈佛之行中,张瑞敏与诺贝尔经济学奖得主、不完全契约理论提出者之一奥利弗·哈特教授进行了一次促膝长谈。哈特表示,海尔在做的正是他一直以来思考的问题,让员工有自主权,一方面可以提高创造力生产力从而员工能赚更多钱,另一方面员工对自己的生活有更多控制权,这也让他们充满动力。张瑞敏则指出,人单合一正是遵循人的价值第一,释放人性,从而让其发挥自我价值。

  笔者了解到,除了哈佛商学院,目前全世界多个知名商学院,像斯坦福商学院、沃顿商学院以及国内几所商学院都把“人单合一”写成教学案例。

  从“13条厂规”到不断“自我修复”

  翻开海尔过去的33年品牌发展历史会发现,不仅是“人单合一”模式,之前每次改革创新都似乎“自带光环”,海尔就像被注入了“自我修复”基因一样,总能在企业发展的关键时期,及时改革调整赢得市场先机。

  在张瑞敏看来,如果没有当年树立的管理制度文化,海尔早已在改革大潮中销声匿迹了。

  张瑞敏曾回忆,当年自己任职青岛电冰箱厂(海尔集团前身)是被动的组织安排,自己并不想来,因为冰箱厂的实际情况非常差。到底差到什么程度,让张瑞敏这样的强人都不愿意接手?他说到厂第一个月看到的是,员工领不到工资,人心涣散,在厂区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比比皆是。企业一年换了四任厂长,前三任要么知难而退,要么被员工赶走。

  怎么办?张瑞敏按照他独特的理念做出了一系列预料之外又在情理之中的事,他先想办法从朋友那里借了几万元钱,为员工发了一个月的工资。此举令所有员工深受感动,也深感意外。正在大家议论纷纷、东猜西想的时候,张瑞敏结合当时的形势、企业的状况和员工急切盼望企业发展的心理,定出了一系列基本的规定:严禁偷盗公司财产,严禁在车间大小便……也就是著名的海尔“13条厂规”。

  细读这13条,没有一条是高不可攀的,相反都紧挨员工的道德底线。任何一条都让员工感觉“不应该”违背,因此,制度本身具有了极强的可执行性。更重要的是,张瑞敏没有让制度停留在这纸上,而是抓住每一个违反制度的典型行为,发动大家讨论,挖掘典型行为的思想根源,上升到理念层次,再以这种理念为依据,制定更加严格的制度。每执行一次制度,就沉淀一个理念,以理念为依据,再制定更多的制度。循序渐进地使企业制度越来越健全,越来越严,同时,文化越积越厚重,思想越来越统一。每一个方面都有文化的渗透和影响,每一个方面都有严格的奖惩制度。

  “13条厂规”可以说奠定了张瑞敏日后对海尔集团管理不断进步完善的基础,并最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。在这样模式下,海尔对产品的品质和创新要求更趋于严格。

  物联网是第三次时代变革

  张瑞敏认为,自工业革命以来企业的生产模式有两次划时代的变革。第一次,以福特汽车流水线为代表,将汽车从奢侈品变成了家庭消费品;第二次是丰田,以精益管理、JIT、零库存为典型。

  至于第三次变革,应该是物联网的出现,这场巨变可能在2019年引爆,中国企业将会是这场变革的主角,因此,海尔要抓住这个机遇,在2018年率先实现物联网的引爆。

  “就像智能制造兴起后,德国最早提出了工业4.0,后来很多国家争先效仿,但跟这个工业4.0相比,我们的互联工厂(COSMOPlat)模式更走在前列,这是完全为用户个性化定制的模式。”张瑞敏举例对比,德国工业4.0的样板就是大众辉腾汽车,但是辉腾汽车亏损20亿欧元之后现在停产了,原因就是它没有真的以用户为中心。海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。

  跟德国工业4.0相比,张瑞敏认为有一个指标非常重要,就是制定的“不入库率”,所有的产品在下线之后不进仓库,而是直接送到用户家里,现在海尔产品的不入库率达到69%。传统企业不是为用户生产,而是为仓库生产。生产出来的产品放在仓库然后再推销。海尔的产品现在不入库,产品在生产线上的时候就已经有主人了,这是大规模定制的核心。德国专家认为他们的工业4.0走了一段弯路,现在应该走到正路上,就是智能服务世界。海尔互联网工厂提供的不是工业产品,而是服务方案,已经走在了他们前面。

  应该说,张瑞敏透析到了互联网的最大优势——人工智能大数据,他将这个优势通过“人单合一”这样的管理模式嫁接到了用户、员工、企业三者之间,在流通环节化繁为简,将三者紧密地联系到一起,实现了共赢的模式。当然物联网的概念并不是张瑞敏和海尔的首创,但海尔确实已从物联网这个产业中率先找到了一条中国制造的未来之路。

[编辑:梁恩瑞 ]
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