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汉能的战略20年

作者:    文章来源:    更新时间:2018-01-10 12:30:08.0    我要评论( 0 )

  德鲁克说,管理者的一言一行,都必须兼顾临时之计和长远目标。“临时之计”着眼当下,相对好解决。“长远目标”则难得多,非常考验战略决断力。换句话说,一般的企业领导者顶多可以看到5年以后的样子,富有远见的企业领导者则可以看到20年以后的图景。

  毫无疑问,汉能创始人李河君属于后者。从下海之初“什么都做”到专注于清洁能源,再到今天致力薄膜太阳能,汉能的战略在过去20多年来发生了两次大跨度转变,而这种战略跨度并非一蹴而就,期间李河君和汉能做过大量我们所谓的“战略试错”。

  “驯服”金沙江

  1990年代初,李河君从大学老师那里借了5万元下海经商,彼时的李河君几乎“什么生意都做”,倒卖玩具、电子产品、矿泉水,涉足铁路运输、矿产开发等,短短数年间积累了数千万财富。沿着这条路走下去,他会是个好的生意人,也许会赚更多的钱,但不一定能成为企业家。因为企业家的本质是创新,勇于承担风险,善于捕捉变化,并把变化作为可供开发利用的机会。

  1992年,邓小平南巡之后,改革开放回暖,尤其是珠三角地区,吸引了大量外商投资建厂。但电力这一基础设施相对滞后,无法满足日渐增多的工厂的用电需求。在用电高峰期,电力部门不得拉闸限电,保证居民用电,严重影响了企业的正常生产。为此,各地政府出台不少政策,扶持小水电站发展。

  1994年,华睿集团(汉能集团前身)成立,几年后,受中学同学邀请,李河君回到家乡广东河源考察水电项目,并进入了广义上的清洁能源行业。

  开始建设小水电站之后,李河君发现这是个不错的行业,不但利国利民,而且现金流稳定,只要有水,发电机组每天都在为自己赚钱。以水电业务为核心,专注清洁能源这一件事,这是汉能的第一个战略阶段。

  真正确立汉能在水电领域地位的项目,是金沙江上的金安桥水电站。2002年,李河君随光彩事业促进会到云南考察,当时云南省政府迫切希望开发金沙江的水力资源,他以极大魄力签下8座水电站中的6座。几经争取,汉能最终留下了其中最大的一个项目:金安桥水电站。这个水电站总装机容量达300万千瓦,是国内第一个,也是唯一一个由民营企业投资建设的百万千瓦级的特大型水电站项目,相当于葛洲坝水电站的1.1倍。

  难度确实超乎想象。首当其冲的是资金压力,尽管有银行的巨额授信,但“每一天的资金投入都像磨盘一样压得我喘不过气来”(李河君语)。2008年,各大银行暂停对金安桥水电站贷款,资金流断了。为了应付巨大的资金投入,汉能卖掉了不少多年建设的优质水电站,甚至向公司高管借钱。在李河君看来,这就是一种修行。

  工程建设本身的难度也前所未有。根据汉能与云南省政府签订的开发协议,金安桥电站必须在2005年底截流。2005年3月13日,李河君到金安桥召开动员大会:“金安桥年内截流工程关系到集团今后的整体战略能否如期推进,年内截流必须成功,不能失败,没有任何退路。”

  金安桥水电站项目,汉能总共投入了206亿元。当时有高管说,拿几十亿元做房地产多好,但李河君不为所动。他认为,将建设金安桥水电站的巨额资金投入房地产,汉能也许可以在房地产行业占有一席之地,但这不是他的愿景。所谓有所为,有所不为,这就是领导力的首要境界:决断力。

  从2002年开始,直到2011年3月27日金安桥水电站一期240万千瓦机组并网发电,每一天似乎都看不到尽头。就在项目即将被国家核准的最后阶段,三峡水电工程开发总公司提出愿意以450亿元买下水电站。面对巨大的诱惑,公司董事会出现了分歧,最终他还是说服了大家:金安桥水电站不能卖。

  这时候的李河君,已经把除了清洁能源之外所有选项,从汉能的战略版图上清除出去,但离他聚焦薄膜太阳能行业,还有很长一段路要走。

  寻找“第二曲线”

  2009年,汉能决定转型,进入薄膜太阳能行业。如果说建设金安桥水电站,全中国都笑话汉能。这一下,全世界都笑话汉能了。有人甚至说,汉能是“一个疯子带着一帮傻子在瞎干”。因为2009年前后,晶硅太阳能利润奇高,众多民营企业蜂拥而入。而薄膜太阳能投入巨大,技术门槛高,转换效率也不占优势。唯独李河君认为,薄膜太阳能才是未来,因为薄膜太阳能的特性(弱光性、可制成柔性薄膜组件)天然适合移动能源,可以用来制造多样化的产品。

  查尔斯·汉迪在《第二曲线》一书中提出,事物的发展经常呈S型曲线(“第一曲线”),如果企业在第一曲线到达巅峰之前,找到企业二次腾飞的“第二曲线”(第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长,以弥补第二曲线投入初期的资源消耗),那么企业永续增长就能实现。

  李河君在非常主动地寻找“第二曲线”。他非常清楚,公司必须转型。但战略不是天生形成的,是在实践中形成的。在这过程中,汉能也尝试过包括煤转油、潮汐能、燃料电池在内的很多项目,最后才明确薄膜发电这一方向。

  在不断的失败中,李河君得出一个结论:不能自己从头开始做技术,而是要在全球进行技术整合。2012年到2014年,汉能先后并购德国Solibro、美国MiaSolé、Global Solar Energy、Alta Devices四家薄膜太阳能企业,技术方向涵盖铜铟镓硒、砷化镓两条主线。

  现在,汉能已经是中国少有的具有全球核心竞争力的企业。薄膜太阳能既有能源属性,又有装备属性。汉能在装备市场和民用市场并举,试图将全产业链优势发挥到极致。如果说之前的8年时间,汉能将薄膜太阳能从0做到1,接下来就要从1做到100,并且越往后,发展速度越快。

  移动能源的爆发性增长,意味着整个中国甚至整个人类的能源结构将出现结构性升级。这正是汉能的机会,也是李河君盼望了多年的机会。而汉能的战略20年,就是一个经典的企业家精神和战略设计、执行完美结合的过程。 (和讯名家)

[编辑:梁恩瑞 ]
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